海信是如何不断推动技术创新的?海信学院副院长谷云盛说：“海信执著于技术，在技术研发和人才培养上的投入，在国内不说首屈一指，但绝对是值得称道的。”
海信学院副院长谷云盛、中国企业大学联席会秘书长 《在线学习》杂志执行主编李桂云
提及海信集团有限公司(以下简称海信)，更多地会想到海信电视。海信成立于1969年，前身是青岛无线电二厂，1979年更名为青岛电视机厂后，被国家确定为电视机定点生产厂，开始生产电视机。当年以10万元起家，历时近半个世纪的拼搏，到2014年时，不仅营业额达到980亿元，产业也从单一的电视扩展到相关产业，形成了多媒体产业、家电产业、通信产业、信息系统、房地产业、现代服务业、医疗电子等七大产业布局。
值得注意的是，这些年来，经历了亚洲金融危机、传统家电电转型之困、信息化时代的挑战等，海信却能仍屹立潮头。作为一个技术型企业，从不断推出的产品就能看出，海信的技术创新始终走在国内同行的前列。海信是如何不断推动技术创新的?海信学院副院长谷云盛说：“海信执著于技术，在技术研发和人才培养上的投入，在国内不说首屈一指，但绝对是值得称道的。”
产业报国 战略聚焦智慧生态链
李桂云：请您简单介绍一下海信。
谷云盛：海信的前身是青岛无线电二厂，是一个国营企业。随着产业的发展，现在的海信已经是一个多元化企业，有海信电器和海信科龙电器两家上市公司，尤其是收购科龙以后，海信在黑电、白电方面得到了很大的发展，同时明显感觉到人才供不应求。
海信在这两年又进一步调整产业战略，确定了智能化和国际化发展战略。智能化战略是指让海信的产品更聪明。在我们看来，互联网是一种工具，在互联网不断普及的基础上，可以让产品与之密切结合，我们也是中国最早推出智能化战略的家电企业。
国际化是让海信产品、海信人、海信文化走出去。除了走出去，还有国际化的请进来，一是把人才请进来。为此，我们实施了“海外融智”战略，这个战略是由海信集团的总裁亲自带队到海外各大高校招聘高端人才。二是把技术请进来，海信和麻省理工等高校建立起战略合作关系，设立了海外研发中心。
实际上，国际化战略和智能化战略是相匹配的，海信学院在这个过程当中承担着重要的职责，就是国际化人才的培养。为外派人员做培训，请外教对高管们进行英语培训，提高他们的语言能力、开阔他们的国际化视野。
李桂云：在“互联网+”时代，海信的战略是否有所调整?
谷云盛：一个伟大的企业最重要的特质是什么?我们得出的结论是“三轮驱动”，简称为STT。S是smart，就是让产品更聪明;T是technology，通过技术把产品做得更精尖;T是telent，人才。苹果、三星这些著名企业无一例外不是这种模式。技术方面，海信正在S和T两方面发力，比如说让产品更聪明，电视有智能电视;空调、冰箱也开始实现智能化;在城市做智能交通等。实际上，海信做的是一个大生态，从智能家居到智能城市的生态链，最前端有智能手机，最高端有城市的智能交通。现在我们又进入到健康医疗领域，这是海信一个大的战略布局。这可能就是海信人产业报国的企业家情怀。
所以，当人人都在提“互联网+”的时候，海信从来不喊“互联网+”，因为我们早就知道，互联网不管喊或者不喊，它就在那儿。我们思考的是在这种生态下，怎么把产品做得更好。
不图虚名 学院专注人才培养
李桂云：针对海信的国际化和智能化战略，海信学院做了什么?
谷云盛：事实上，智能化战略最早是从海信学院萌生出来的。智能化时代来临的时候，我们意识到智能化会给传统产业带来巨大的挑战，但是当时我们还不知道怎么做。在周厚健董事长的倡议下，海信学院举办了多期高端讲座，邀请国内外管理大师、专家定期来讲课，讲课的内容很广泛，有未来战略、信息安全、未来产业发展趋势、未来生活方式变革等。
有了这些新思维的碰撞后，我们得出了一个重要的判断和选择，提出“让产品聪明起来”，就是智能化。2011年在北京率先发布了智能化战略，海信全面进入智能化时代。
李桂云：海信学院的定位是什么?
谷云盛：曾经我跟周厚健董事长说，如果有人离职，这些年的培养费岂不是白花了。周厚健董事长则说，员工即便是离开了海信，也还是社会人，相当于海信在给社会做贡献。从这个角度，可以看出海信的领导具有企业家的博大情怀。所以我们在培训上很舍得投入。
海信学院的定位是为海信经营培养人才，解决问题。企业大学是不能脱离企业战略的，有句老话：皮之不存，毛将焉附。比如摩托罗拉大学，我们从来不否定它是一个伟大的企业大学，但是摩托罗拉死了，企业大学就解散了，因为它失去了存在的意义和价值。
摩托罗拉大学也服务于企业，但是它后来没有为企业提供更多的支持和支援，这是一件很悲哀的事情。周厚健董事长在筹建企业大学时有这么一句话让我记忆犹新：海信学院的成功不是海信的成功，海信的成功才是海信学院的成功。这是很辩证的一句话，海信学院即便做得再好，如果不能给企业提供支持，也是没有价值的。我也因此一直提醒自己，不要为了虚名把海信学院做成一个知名的企业大学，而应该把工作重心放在通过人才培养为海信解决问题上，让海信不断成长壮大，学院才真正成功。这就是我们对学院的定位。
所以，评价学院成绩的指标不是培训人次、培训费、满意度，而是为企业经营培养了多少有用的人才、为企业创造多少价值。
跨界研究 为企业带来实效才能毕业
李桂云：您曾说过，企业大学和培训中心最大的差别就在于有没有研究职能，而且业界提到海信学院，都会为它的研究职能点赞。可以说，你们的做法在国内也是首屈一指的。
谷云盛：这个肯定是首屈一指，而且已经成为海信的文化。业界也有类似的做法，但是像我们坚持6年之久、而且能把研究做到这种深度的企业大学并不多。
我们一直认为，企业大学不仅仅是培训，还要有研究的功能，就是帮企业解决问题。因此，海信学院成立了管理研究中心，每年调动学员去做一些研究课题，我们把这些研究称之为“跨界研究”。研究课题以解决企业的问题为导向，可能直接关系到企业的经济效益。比如说海信空调公司有一个生产小组，他们就通过研究课题——提效，一年就给企业带来了83万的效益。
当管理者忙于应对市场的压力、忙于经营的时候，很难静心深入思考这些问题，而企业大学正好能做这件事，也有能力做这件事。因为企业大学不是一个特别应急的组织，它是一个需要冷静思考、长期沉淀的组织。
李桂云：跨界研究的概念是什么?是怎么跨界跟业务联结的?请您结合具体案例详谈。
谷云盛：人的跨界，业务的跨界研究都有。学员到海信学院参加培训，第一件事儿不是上课，而是分课题小组。每个学员必须带三个课题来，也是三个问题：第一，公司急需解决的问题。第二，部门急需解决的问题。第三，个人急需解决的问题。之后把这三个问题公布在白板上，问题相似的学员组成一个课题组，这就是人的跨界。专业的跨界是指来自不同专业的人组成一个课题组，因为这些人来自不同公司，不同专业、不同的人看问题的角度不一样。再者，所有课题都要求必须在海信的场景下，具体到哪一个公司、哪一个点上的问题。
跨界研究有明确的流程，我们自创了STARMA路线图，按照路线图分六步走：第一步，status，明确现状;第二步，target，确定目标;第三步，analysis，分析问题;第四步，reference，借鉴先进理论和成果;第五步，measures，制定改进方案;第六步，achievement,落实实施效果。先做什么后做什么，必须严格遵守先后步骤。所以，学员的第一课就是跨界研究的工作方法的培训，教会他们怎么去研究解决企业实际问题的方法论。
整个过程持续一年，每月上一次课，每次两天。之后，我们参照西安交大和厦门大学博士论文的答辩程序，搭建了一个评审流程，学员通过课题研究，为企业带来效果后才能毕业，这是强制性的。
李桂云：这相当于是海信学院的一个亮点。
谷云盛：我们从2009年开始推跨界研究，一直到现在，每年有80多个课题组在做研究，相当于每年给企业解决80多个问题。去年是87个课题组，有222个专家作为辅导老师参与，有382名学员参加。如果这87个课题能给企业带来效益，其价值是无限的，也是持续的。为了扩大研究成果的应用，我们每年会选一些优秀课题做课题推广会，比如2014年选了6个课题，组织了4期推广会，涉及海信电器、海信空调等14个公司。
李桂云：这对推动学习型组织的力度有多大?
谷云盛：跨界研究通过做课题，不仅让学员动起来，也让学员的领导动了起来。学员和领导既是上下级，也是师徒，相当于把员工和他的直接上司捆绑到一起，专家在其中也起到非常重要的辅助作用。我们一直说学习型组织的建设，所谓学习型组织，不是喊出来的，也不是看一本书就是学习型组织，而是让大家都动起来。
李桂云：你们的跨界研究跟行动学习有相似之处。
谷云盛：有相似之处，但是，行动学习和我们的跨界研究也有很大差异，我认为主要有两点不同：第一，行动学习的课题往往不是来源于学员，而是来源于领导，但是领导跟学员对问题的看法和视角是不一样的，所以我们要求学员自己带课题。第二，我们的课题是场景化的，就是说课题有具体的落脚点。行动学习的课题可能没有，行动学习一般是提出一个方案后，方案的后续以及落地是没人跟踪的。而我们能跟踪，因为所有的参与者是组织内部的。
定位经营 帮助企业赚钱
李桂云：请谈谈您个人的一些经历，尤其是加入海信学院的这一段。
谷云盛：我加入海信学院之前，在省政府机关工作过，在军办企业、外资企业也工作过。后来做了一家培训机构，当时，海信是我的客户，于是产生了加入甲方的想法，就来到海信学院。相当于卖产品的时候顺带把自己给卖了。从制定企业大学筹建方案到实施，最后到运营管理，一干就干了将近10年。
李桂云：您加入时，海信学院是什么样的情况?
谷云盛：海信学院成立于1998年，是中国最早一批企业大学，为海信培养了大批优秀人才，可以说具有典型的标本性意义。可是，经过几年的运行，企业大学的职能逐渐弱化，以致于海信学院并入到人力资源部，成为人力资源部的一个培训工作小组。
我2006年加入，2007年，海信集团提出要重新筹建海信学院。当时是周厚健董事长亲自牵头，我负责具体实施。所以，后来业界同仁说我是干培训的，实际上是错的。海信学院是干经营的，不挣钱，但是目的是帮助企业挣钱。重新筹建后的海信学院被赋予了新职能和新定位。
李桂云：重新筹建之后的海信学院，是成本中心还是利润中心?有准确的定位吗?
谷云盛：海信的一位老工程师曾说，培训不是福利，他的提法跟董事长一拍即合。我当时做方案的时候考虑到成本，提出在适合的时候给上下游供应商提供培训，实现盈利。周厚健董事长没有赞同，他认为，海信学院如果以盈利为目标，以外部客户的需求为第一，那么，学院不会全心全意地为企业内部做培训，反而为了兼顾客户的需求，使得学院的导向和定位发生偏颇。反之，如果海信学院把全部心思都放在为员工服务上，比如邀请一些资深专家学者为海信的产品、生产做指引，帮助员工解决经营生产中的困惑，那么，它创造的价值将远远超过每年赚取的薄薄的培训费。所以，周厚健董事长要求我们安心做好学院，培养企业内部人才。
其实企业大学做到盈利是一件水到渠成的事，关键要满足两个条件，其一，企业必须要成为行业的领头羊，才有资格给外部做培训;其二，必须要有科学的人才培养和管理体系。只有这两个条件同时满足，别人才愿意学你的东西。目的是为了盈利反而盈利不了，不想盈利可能会更容易盈利。目前，海信学院的课程体系和师资队伍都已经完善起来了，具备为外部授课的条件。现在外部企业找我们做培训的很多，我们也给一些合作企业提供培训服务，但主动权在我们这边，和我们的理念接近、渴望成功的企业我们就全力支持。
(整理/本刊记者 苏群)
