资讯 / 企业大学 / 协鑫大学:办中国新能源的标杆企业大学

协鑫大学:办中国新能源的标杆企业大学

2016-08-30 14:51 作者:苏群 来源:在线学习 阅读:5547

起步于热电的协鑫(集团)控股有限公司(以下简称协鑫集团),在过去的26年中,一直以最强劲和稳定的势头扩张着自己的产业版图。如今,协鑫集团已经构筑起电力、光伏、金融、科创四大产业群,细分业务涉及十余个领域,已然成为新能源产业的标杆之一。

伴随着协鑫集团强劲的发展势头,协鑫人低调、务实的作风,以及以价值创造者为本的鲜明的企业文化给人们留下了深刻的印象。“协鑫崇尚价值文化,其价值链体系能够与人力资源政策进行无缝匹配。从而使人力资源工作能够上接战略,下接绩效。”协鑫大学常务副校长朱坤说,他还有一个身份,是协鑫新能源副总裁,双重身份以及多年的人力资源管理工作经验,让他清楚地意识到企业大学和人力资源结合的重要性。朱坤强调,“企业大学和人力资源管理重心不一体化,对企业的发展是致命的。”

同样怀着一颗对中国企业大学发展的拳拳之心,中国企业大学联席会秘书长、《在线学习》杂志执行主编李桂云与朱坤进行了一场精彩的对话。


整理/本刊记者  苏群

打造协鑫思维方式的训练空间

李桂云:协鑫集团是国内新能源行业的领头羊,您作为这样一家企业的企业大学校长,从提高办学水平的角度说,最重视协鑫大学哪个方面的发展?

朱坤:26年前,协鑫创始人朱共山就非常有前瞻性地提出了企业的理念:把绿色能源带进生活。秉承着这一理念,26年来,协鑫的发展已经打下了两个标签,第一,是目前中国领先的非公有制的清洁能源企业,仅次于五大发电企业。第二,是全球最大的光伏材料供应商,全球使用的太阳能电磁板每四片当中就有我们的一片太阳能硅片。协鑫发展中经过四次转型:第一次是转型做发电;第二次是进军光伏行业;第三次是进军天然气领域;第四次是向金融控股转型。截至目前,集团已经构筑起电力、光伏、金融、科创四大产业群,拥有30000多名员工。

朱共山董事长有句口头禅:先做协鑫人,后做协鑫事。这种低调、务实的文化造就了协鑫的今天,而协鑫未来的发展,还需要未来的新协鑫人跟原来创业者保持同一频率、同一脉动,这是协鑫成立企业大学的主要原因之一。

协鑫大学围绕战略落地、文化传承、知识分享、技能提升这四个维度展开,有这么三个特点,第一是模子,所谓没规矩不成方圆,所有新员工入职后先要入模子,协鑫大学就为大家做模子;第二,为协鑫人打造一个台阶,这个台阶由协鑫大学打造,要求在每一个台阶上的协鑫人不断前进;第三是粘合剂,协鑫主张“家”文化,协鑫大学是“家”的一个粘合剂。整个协鑫大学,我更愿意把它做成一种模式,这个模式非常清晰,帮助每一个员工在协鑫一步步实现发展。我们对人才成长的宗旨是内生长,这个比例达到80%左右。回到你的问题,与其说我们建了一所企业大学,还不如说建了一个让协鑫人的心灵有所归属的地方。它是一个思维方式的训练空间,从文化传承、管理技能、逻辑思维等方面帮助员工不断提升,而教会或提升员工的某一个技能由员工的职业导师来承当。




让所有学员变成企业大学的内动力

李桂云:您今年提出了企业大学4.0的概念,如何理解这个概念?是基于什么样的背景或思考下提出的?协鑫大学在您的指导之下,如何契合企业大学4.0的?

朱坤:全球目前有三千多家企业大学,虽然形成了一定的规模,但是整体发展水平基本处于2.0阶段,或者是2.0到3.0阶段。为什么这么说?因为大部分企业大学还没有脱离培训中心的概念,学习也是被动式的。3.0阶段虽然是E-Learning方式,但这只是学习方式、时间和空间的变革,依旧延续讲师输送知识、员工被动吸收的传统学习方式,在本质上没有改变。

我在今年提出了企业大学4.0的概念。所谓的企业大学4.0,核心是要建造一个没有围墙的企业大学,人人是讲师,人人也是学生,让所有学员变成企业大学的内动力。因为协鑫26年,知识的沉淀是在企业内部,而不是外部。基于创造并分享的理念,我们开发了一个APP学习平台叫“鑫创享”,每个员工可以进入平台创造课程,进行分享,人人都可以当讲师。我们也把它称为打造协鑫的网红讲师。

李桂云:员工在“鑫创享”上如何进行创造和分享?

朱坤:我们认为培训不是福利,而是提供给员工的一种帮助,所以,我们采用付费学习。APP上用于交易的货币是虚拟币,员工通过消耗积分去学习课程,另外,我们鼓励员工去创造课程,每创造、上传一个课程就能获取积分。与此同时,创造越多,分享也就越多,这种方式符合共创共享时代的学习,我们也称之为分享式学习方式。员工参与的积极性很高,我们通过微课大赛挖掘网红讲师,已经在内部孵化了将近500多名专职讲师,这个数字在企业还是比较少见的。

李桂云:“鑫创享”向外部开放吗?您最终的目的是要把“鑫创享”打造成一个什么样的平台?

朱坤:平台是内外分开的,内部课程外界是看不到的,当然,外界讲师愿意来分享也可以获得积分。我希望把“鑫创享”变成一个更开放共享的平台,所有企业都能参与进来,成为中国企业的企业文化展示的平台。因为现在没有这样一个专职平台集中展示企业的形象。因为在我看来,学习不仅仅就是一个培训,而是一个分享快乐的过程,对每一个员工都有促进的过程。 

分享式、提升式、协同式的人才培养

李桂云:您刚才提到华为,华为的企业文化浓缩为三个字,“奋斗者”,这也代表了华为培训体系对员工的要求。协鑫有没有提炼出类似的这种鲜明的形象?

朱坤:如果用华为的语法结构来说,我们叫以价值创造者为本,跟华为以奋斗者为本实际上是异曲同工之意。协鑫崇尚价值文化,从价值创造、价值评价、价值分配这三个维度跟人力资源的管理体系和架构进行无缝匹配。我们也把集团的价值文化称之为“双循环三角价值链体系”。

价值创造体现在公司组织架构、岗位设置、人才引进等;价值评价是通过业绩、素质测评等进行分析后作出评价;价值分配是通过期权、合伙人制度等激励措施体现。所有的人力资源的工作均是围绕价值链体系展开,另外,我同时分管集团的人力资源,这为我们很好地把人才培养和人才发展结合在一起创造了良好的环境,从而使人力资源工作能够上接战略,下接绩效。

李桂云:协鑫人在实际工作当中,如何体现以价值创造者为本这么一个理念?

朱坤:我们衡量每一个协鑫人的价值创造有两个维度,第一,所做的事情是否对组织改进有帮助,以结果论英雄;第二,为组织创造了多少价值,这个价值最终要形成可量化的、具象的。

李桂云:“双循环三角价值链体系”对应到人才培养是如何体现的?

朱坤:新员工不参加协鑫大学的入职培训,不能转正,不参加“五星系列”培养则不能晋升。“人才发展的五星系列”即鑫未来、鑫希望、鑫动力、鑫菁英、鑫领袖,是根据集团战略规划,对核心人才梯队进行能力模型构建和针对性培养,从管理人的能力、管理事的能力、职业素养这三个方面构筑五个层级梯队的系统的素质模型。新人加入协鑫后,依次经历五个层级的培养,帮助员工不断在这个台阶中进步。

李桂云:协鑫大学为员工设置了各种各样的台阶,其实对员工还是一个单方面的要求,怎样让员工本身对协鑫大学这个平台产生归属感?

朱坤:对员工而言,在协鑫大学这个平台上,真正能获得知识的沉淀和提升。虽然说我们有台阶,但是这种台阶不是强迫的,而是要员工自己去申请,去考试,去面试。在面试的过程中,我们的专业面试官和申请者的同事共同面试、协商这个员工是不是适合我们未来的培训方向。实际上,这个过程我们强调的是“同事会”,性质像商学院的校友会。以一个小的团体来进行学习,这种学习氛围使每一个学员更加憧憬协鑫大学的培训机会。

我们向员工做满意度调查时,得出的结论是满意度很高。当然,员工也看到了培训后的效应,很多人才得到了提拔和晋升,所以,很多员工对协鑫大学的培养非常认可。我感觉,员工在协鑫大学受到的教育是痛并快乐着。

有一个员工的经历让我印象很深刻,他过去是一个很内向的技术人员,进入协鑫大学,受行动学习和分享式学习方式的影响,逼着他主动去分享,人生第一次分享是在协鑫大学,第一次当讲师也是在协鑫大学。现在,他已经成为集团分公司的总经理。可以说,他是很多协鑫人的一个缩影。协鑫大学对人才的培养不是强灌式的,而是分享式、提升式、协同式。 

办学向大学学习 理念向企业靠拢

李桂云:企业大学一直致力于把组织的思想和文化积淀下来,在您看来,企业大学是不是已经发展到自然而然就能进行积淀的阶段了?

朱坤:我觉得中国的企业大学当中,技能提升、文化传承等方面已经达到了一定的水平,我觉得有两点做得还不够,知识的沉淀与分享,战略的落地。

知识的沉淀和分享是很多企业大学校长想做但是没有能力去做的,因为这需要企业管理层的支持。在企业的发展过程中提供智库的支持,现在的企业大学还比较难做到这一点,也没有管理者真正去尝试,因为这件事做起来不容易。而一些集团的管理层也不认为企业大学该做这件事,但是我恰恰认为这是企业未来需要的,未来战略的分解,只有智库才能把战略真正的落地。

企业大学如何搭建这样一个平台,帮助企业做战略的分解,或者是战略的参考,这是协鑫大学下一个五年努力的方向。集团在过去26年积累了一些管理和思想的财富,在一些老协鑫人退休之前,让他们来讲述协鑫的文化,做知识的沉淀和分享。因为作为新能源行业的龙头企业,成立一个新能源行业的标杆性的企业大学是我们的职责,也是协鑫大学的使命。集团成立企业大学不是图名,而是要在中国新能源行业的人才培养中起到示范作用。

李桂云:您觉得怎么样才算建成了一所大学?

朱坤:回到老子“无为胜有为”的思想,企业大学最后要回到基本点,就是要回到员工的心目当中,大学没有院墙和课堂了,而是纯粹的互联网化,我更希望协鑫大学将来走向“学习+互联网”。

过去我们叫人才培训,现在我们已经把它改为人才培养。拆开来看,培和养,养更重要。如何养?养涉及到很深的层面,一个人才的养很重要。华为经常说,非一线的作战干部不能提升,这就是一个养的过程。如何让员工具备实实在在的作战经验,这是企业大学责无旁贷的任务,但是很多企业大学没有做,因为很多企业大学跟人力资源体系管理是脱离的,只是一个纯粹的培训中心。企业大学和人力资源管理重心不一体化,对企业的发展是致命的。我认为办学要向大学学习,但是理念要向企业和企业商学院靠拢。

李桂云:在您心目中,有没有一所企业大学被你视为标杆,希望去仿效的?

朱坤:从单个企业大学来看,标杆企业大学还没有,但是如果是GE(美国通用电气公司)加华为的结合体,相对而言比较接近我心目中的企业大学。不过,每一个企业大学完全是取决于这个企业的特征,只有合适的才是最好的,所以企业大学没有完整的模板。 


打开微信“扫一扫”功能,扫描这个二维码

关注
微信
扫一扫,关注
在线学习公众号
扫一扫,关注
远程教育公众号
关注
微博
扫一扫,关注
在线学习新浪微博
扫一扫,关注
远程教育新浪微博
企业大学联席会
扫一扫,关注
企业大学联席会微信