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管理学家、华夏基石董事长彭剑锋:人才改革是供给侧改革的核心

作者:苏群 来源:在线学习 阅读:1390

中国改革发展到今天,本质上要求人才供给侧的结构性矛盾必须要调整,也就是说,如何从人才供给侧的角度为中国未来经济发展输入新的创新能力、高品质和高素质的人才,这是未来中国经济发展的关键。


整理/本刊记者  苏群

企业人才面临的十个问题  

人是整个供给侧改革最难,也是核心的。企业人才同样面临很多问题:

第一,企业战略转型升级、开拓新业务时,人才结构及人才能力是滞后的。对于企业而言,如何基于战略转型进行人才结构调整与优化?如何对存量人才进行能力提升与二次开发?如何实施企业家与新领导力提升计划?换句话说,人才供应链与能力发展链如何为企业战略转型提供高素质人才,是我们面临的首要问题。

第二,人才短缺与冗余并存。需要的人才短缺,不需要的人才大量沉淀和冗余,这是国企、民企都面临的问题。这就涉及到我们如何进行人才的精准供给与冗余的铲除与激活。

第三,产能过剩,僵尸企业淘汱与人才退出的问题。大家知道,仅钢铁行业要淘汰产能,就直接涉及180万人,并且,这180万只是工人,我认为相关人员至少是500万。国务院提出至少要投入1000亿元安置180万人,加上政府配套,估计能达到2000亿元。如果是500万人,仅一个钢铁产业的产能退出就是几千亿元。当然,最重要的还是人才怎么退出,如何帮助这些退出的员工进行能力的转型,譬如内部创业、人才再配置、提前退休等,不能简单地把他们推向社会。这就需要通过建立继续教育中心去提升他们的能力。

第四,为什么要搞校企对接?我认为目前的教育体制和教育结构存在很大问题,主要是学校人才培养供给与企业人才需求的错配,尤其是新型产业人才、创新型与高技能工匠人才的严重短缺。

第五,企业需要高素质的人才,但高素质人才必然带来人工成本的加速上升。与此同时由于企业人力机制制度滞后,导致人才效能低下。一方面人才没有,另一方面人才大量浪费。如何激发人的创造潜能与价值创造执行力,如何通过组织变革去减人增效涨工资,去剔除人才的浪费,让每个人成为价值的创造者,让每个人有价值地工作,是要面对的问题。

第六,随着物质生活水平的提升,随着大批企业的上市,很多人才一夜致富,带来的直接后果是创业积极性衰减,人生价值迷茫,不愿持续奋斗,懒于能力的提升。如何像华为那样,让富裕起来的员工持续艰苦奋斗,是供给侧所面临的问题。

第七,在变革时代,人才流动加速是必然的,人才不再是单位所有制,而是社会所有制。不求人才所有,但求人才所用。如何使空降部队和地面部队融合,尤其在产业进入跨界的时代,人才如何进行跨界的管理和融合成为新问题。

第八,中国人力资源服务教育培训产业所面临的问题跟所有产业一样,对产品创新的投入不足,这就导致教育培训产品同质化,模仿严重。在人力资源产品服务上的研发投入不足,激励手段单一,内容僵化,很难满足新生代员工人才多样化、动态化的需求。

第九,供给侧改革时代,大家对创新是盲目的,校企改革也是如此。人才机制创新需要系统设计,要准确定位人才供给改革。这涉及人才供给的顶层设计,以及系统推进的问题,也涉及组织模式创新、如何实现人与组织关系重构的问题。

第十,人力资本价值的衡量与管理的问题。


管理学家、华夏基石董事长彭剑锋


企业供给侧人才面临的问题该如何解决

供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动。人不转型,企业如何转型?互联网时代给传统企业带来的最大挑战是组织与人的关系重构,是生产者与消费者价值的重构,关键在于组织与人的转型与进化。

最深层、最难的变革是人的转型,是人才机制与制度的创新,所以,创新首先是人才机制与制度的创新,企业的转型首先是人的转型,高品质产品与服务的背后是高素质与高效的人才供给。

供给侧人才所面临的问题该如何解决?我认为主要有这么几个方面。

第一,推动企业家与高管团队的转型,我们称之为打造供给侧变革新领导力。在一个企业,如果企业家和干部不转型,人才如何转型?高品质产品首先源于企业家与企业高管团队对高品质产品与服务的追求,来源于企业家高品质产品与服务的供给性领导力。因此,企业家与高管团队经营理念必须要进行转型。

新领导力我称之为“新领导力金三角”,即企业家在互联网与供给侧改革的新使命、新责任、新能力建设。我们最近在推动企业家的八大转型:从所有权的角度,从企业是我的转向是我们的;从文化的角度,老板文化转向组织文化;从价值评价的角度,老板个人主观评价转向构建客观公正的评价体系;从组织规则敬畏感角度,个人敬畏转向组织规则敬畏;从企业决策与智慧源泉角度,个人能力与智慧转向群体能力与智慧;从企业家的关注重心角度,盯着人转向关注人背后的机制怎么建设;从责任体系角度,从对老板负责转向对组织负责;从人生价值追求角度,从做生意转向做事业。

同时,高层管理人也要有新领导力建设,因为干部是企业的第一战略资源。我们提出了新领导力五维模型:愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门合作领导力、跨文化领导力,这些都是适应产业互联网时代领导者的新能力要素。

第二,用创新人才思维去打造优质高效的人才供应链与能力发展链。首先,要有创新人才供应思维,在供给侧改革时代,真正要确立全球人才供应思维。如海尔提出“全球人才为我所用”,并实现全球研发人才24小时不间断研发与协同。同时,还要有跨界人才思维、粉丝人力资本思维、人才社会化与社区化思维。

第三,要构建全员人才发展责任体系,真正从产品的经营转到人才的经营。换句话说,对人才的培养,不仅仅是学校、社会、家庭的责任,要建立一体化的人才责任、教育发展体系,这是未来所需要的。从经营人的角度,我们提出了“人才经营铁三角”,即知识、心理、能力的经营。企业要提升知识资本的价值,提升能力的价值,但最重要的还是心理资本价值的提升。

第四,强化文化价值观的管理,驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”。涉及到大学教育,是素质教育。企业的角度,就是文化。如何让员工有共享的价值体系,通过愿景去牵引员工自我驱动,自主经营管理;企业如何形成开放包容的文化,真正对人才的个性尊重和有效授权;每个管理者如何跟人才进行有效沟通。华为、阿里都把价值观评价作为员工绩效评价的核心内容。未来的企业,不是简单的命令式,而是愿景式、目标式的企业。

第五,人力资源部门本身的转型与定位。我们最近提出要从权利驱动转向客户驱动,要提供高品质的人力资源产品与服务,人力资源部门也要创造价值,也要关注对组织的贡献。这就赋予人力资源产品与服务产品化与客户化的属性。最近,我也提出大学教育,尤其管理学教育,也要有用户属性、产品属性、好玩属性。

另外,从人力资源部的设置来讲,为了支撑战略业务,人力资源部不再是简单地按照职能来划分。如腾讯、华为的人力资源部是三支柱模型:人力资源专家中心,人力资源业务伙伴部,人力资源平台部。

第六,要重构货币资本与人力资本的价值关系,对人力资本价值进行有效管理。换句话说,价值管理成为人力资源管理的核心,因为人力资本日益成为企业价值创造主导的要素。现在企业与人才不再是简单的雇佣关系,而是合伙人制度。

第七,要弘扬工匠精神,打造精益求精的职业化技能人才队伍。目前的学校教育缺乏对工匠精神的培育,我们要提倡平凡的人做平凡的事儿,让平凡的东西成为高品质的艺术品,这在教育改革过程中就要关注,而不仅仅是培养大学生。

第八,要全面认可激励,对人才实行积分制管理。即人力资源产品和服务要强化精神激励,采用积分制,员工只要作出了有利于社会、自我发展的事情,就可以积分,从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

第九,重构组织与人的关系,优化人才配置,激活人才的价值创造。就是让组织更轻更简单,如海尔提出的去权威化,去中心化,真正让员工能够自主经营管理。 

第十,要从粗放式的人才管理进入到人力资源效能管理时代,解决人才快速增值与人才效率低下的矛盾。提高人才有效价值创造力与战斗力的提升,真正做到以价值创造者为本。同时,进行学习的革命。

(根据2016首届中国人力资源服务教育培训博览会暨校企对接高峰论坛速记整理,未经本人审阅。)

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