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新奥大学:让知识流动带动能力提升

2017-05-31 14:30 作者:薛佳怡 来源:在线学习 阅读:206

越来越多正在经历转型变革的中国企业,首先需要认知层面的突破。企业大学的价值也在从传授企业内部熟知的管理和专业技能训练,拓展到转型文化的播种和塑造。正是这种启蒙的作用,帮助各级员工为企业的发展做好积极的准备。


《在线学习》杂志执行主编李桂云对话新奥大学执行校长饶晓芸的整个过程,记者印象最深的是饶校长讲了很多关于企业大学设计的问题。原来建筑设计出身的饶校长,在新奥大学筹建以及日后发展的过程中,不管是课程还是项目,她一直很注重设计。

2016年,新奥大学的变革领导力项目获得了美国人才发展协会ATD的全球卓越实践奖,奖项的后面有哪些故事?作为相对稳定的能源行业,企业大学的运作又该如何把握呢?




企业转型挑战人才培养

李桂云:新奥是国内规模最大的清洁能源分销商之一,在您看来,经济新常态下,能源行业的发展现状怎样?

饶晓芸:这两年国家政策真正在能源领域开始有一些实质性的改变,这对新奥或者行业的影响比较明显。比如说网销分离,管网部分被定义为公用事业,保证它的稳定。而基于管网的服务,比如销售和面向终端用户,让更多的企业参与进来,变成竞争性、服务性行业,这不仅对新奥,给整个行业的格局都带来了较大影响。

另外,国家进行电力改革,对与能源相关的行业会有明显影响,也就是电网运营从大集中式向分布式转变。事实上,国外已经形成了分布式能源布局模式,一个大网包括无数局域网,伴随的是能源结构的调整,可再生能源清洁能源的占比明显提高。目前,这样的布局和结构在中国还处于起步阶段。如果将来每家每户都能自己发电,能源的使用会有很多可能。比如白天学校用电,晚上酒店用电,学校和酒店交换后,不需要发完了电再接到大的电网上。美国、欧洲、日本都是向这个趋势发展,在中国,这个市场也在慢慢放开。新奥集团是国内这一领域的思想领袖,我们提出了泛能网的概念,并在过去近十年的时间里持续推进研发和应用的深化发展。

李桂云:在您看来,新奥集团转型过程中面临哪些挑战?

饶晓芸:转型期间,企业会面临三大挑战:首先是在战略层面,新奥的主营业务处于健康稳健发展阶段,新业务的前景良好。因为创新发展之路有很多不确定性,所以在选择的过程中,成熟业务和未来发展不确定性之间的抉择非常艰难,怎么让所有员工充分理解并认同这个转变,非常有挑战性。

其次表现在执行层面。对新奥来讲,包括新的工作思维、工作方法、工作文化。在这个过程中,实际上组织和人是互动的关系。每个人都希望别人先迈出转变的这一步。所以在执行过程中,让组织中的每个人能够理解,转变是由每个人组成的,而不是一个抽象的组织组成,这很重要。

再次表现在文化层面。过去成功的历史经验,可能会束缚我们未来的成功。我们要求每个人都发生巨大的变化,这个变化需要长期持续推进。

转型对新奥来说,机遇和挑战同时存在。新市场的开放会有更多机会,但同时也意味着新的竞争,这对我们的人才培养来说是很大的挑战,以前可能我们更多强调基础运营,网销分离意味着消费者开始有选择权利,比如维修服务、安装服务等。我们直接面向客户的员工,对他们的职业要求会有不同,同时,员工的工作内容也从相对稳定单一向更复杂的服务内容转变。

前面提到泛能网,这是新奥自己设计研发的一套对能源利用全周期的模式创新,今天国家支持的分布式能源和新奥泛能网的思想相近,这是一个很大的机遇。在泛能网的牵引下,集团从资源导向型商业模式转变为以技术为牵引、客户为导向的模式,模式的转变自然要求人的改变和能力的转型,因此,一所面向未来的企业大学应运而生。

新奥大学成立于2014年1月,关于它的定位,我认为它一定不是传统意义上的大学,而更多的是要让组织里的人发生变化。变化来自于认知的改变,用知识的流动带动能力的提升,如果只是始于课堂,止于课堂,很难有效果。所以我们很多的学习设计都强调参与进来、陪伴学习的过程,而不仅仅在教室相遇。这种开放平等的学习氛围也对企业文化的转型有启蒙和促进作用。


变革领导力项目让管理者建立紧迫感

李桂云:您在新奥已有四年多的时间,能否分享一下您比较满意的成果?

饶晓芸:首先,新奥大学从零到一,逐渐成长起来,我们的团队越来越清楚自己的方向,就是坚定助力企业变革,促进员工持续成长。新奥大学面向集团全体员工,我们做的事情跨度很大,横向看新奥的产业多元,纵向从普通员工到集团高管,非常有挑战。我们除了做关键人群的培养、学习文化的建设,还负责实施集团内部的任职资格和技能鉴定工作,并且引进和研发变革工具,支持业务转型和文化变革。

其次,我们跟业务结合非常紧密。企业大学容易走两个极端,一是曲高和寡,自娱自乐的成分较多。二是被业务牵着鼻子走。我们试图找到一种平衡,企业大学要跟业务有密切结合,否则很难展现自己的价值,同时也要保留自己的独立性,对企业的发展和挑战有自己独立的思考,并且力图能够把组织中的经验智慧显性化。我们这两年一直在探索浸入式的场景化学习,努力建立自己的方法论。下一步,我们希望有完整的体系输出,不仅仅是一个项目、一门课程。比如我们能够建设有行业特色的一整套培养体系,将我们的经验面向行业、高校开放。

李桂云:新奥大学变革领导力的项目获得了美国人才发展协会ATD的全球卓越实践奖,能具体阐述一下这个项目吗?

饶晓芸:这个项目在2016年年初获得了美国人才发展协会ATD的卓越实践奖。项目持续了一年半,覆盖全集团1600多名管理者。从集团的最高层一直到企业一线管理者都被纳入在里面。

通过这个项目,我们希望所有人能够掌握从战略到执行的理性决策方法。通过方法工具的学习演练以及多种行动学习组合项目,使得大家理解并分解每一层的战略,并且让它成为我们战略执行的实际计划。对所有管理干部来说,通过这个项目,建立变革的紧迫感并提升自身变革领导力素质。

我们强调,我们的整个项目设计不仅仅是几门课程的简单组合,而是更强调设计团队要像电影的创作团队一样,谋划整个项目的演进。在这个过程中,我们希望每个参与其中的人都有好的体验。在上一层的人,学习完课程之后,会进入到下一层或下两层,这样他会拥有很多不同角色,根据学习的情况和对业务的掌握,分配角色,让他在不断教学相长的过程中,更加深化对于战略的理解和领导力的转化。所以在实际的项目中,我们所有的干部都做过学员,只有通过选拔认证的干部,才有可能做讲师。有一些经验资深、比较传统的领导会作为下一层的班长,展现他的领导力,同时重温学习的内容。

在整个过程中,所有的人都在体验改变,并且真正开始改变。集团CEO一直做高层领导的班主任,他能够在这个过程中答疑解惑、观察学员、发现变革的种子,并且让这些人可以很快升到更加关键的岗位。


新奥夜校让草根变明星

李桂云:除了变革领导力,还有其他针对员工的项目吗?

饶晓芸:除了变革领导力,我们还会推进员工的自主学习。以前很多部门组织过各种各样的员工培训,实际上效率很低。比如说年度的培训需求收集,员工提交、逐层上报后,最后真正对员工发展有用的信息经过这个过程反倒被过滤掉了。所以,我们强调,在针对关键人群的同时,我们要让员工获得自主学习的资源,为自己的成长主动做出自己的选择。

随着企业的发展,员工要能够理解企业发展,并决定自己的方向和目标,拥有自驱动能力,有意愿寻找学习的目标和资源,在平台上有更多的交互分享。因此,在提供资源方面,除了传统的线下课程,要更多地变成人在平台上的分享。基于此,我们推出了新奥夜校,新奥夜校主要指在微信群分享,邀请企业中在某一领域有经验或是在某一专业有经验的人到夜校做分享。他们会在直播间做视频分享,分享时间一般是二十分钟,其余时间是互动问答。对于分享的内容,我们的夜校分为三个版块:美丽工作、美好生活、自我认知。因为集团的年轻人很多,前几天我们邀请了一位亲子教育专家,讲述如何和孩子沟通,大家有机会问很多问题,专家微信群回答问题。在工作版块,因为集团内部处于管理变革期,我们邀请负责管理变革的领导,讲述集团的管理变革,与分布在上百个城市的基层员工直接交流,回答员工对于变革的问题,直接倾听来自一线的声音。

分享反响特别热烈,大概每期都超过五千人参与活动。在新奥这样的传统企业中,我们同样感受到互联网带来的变化,大家沟通交流的方式发生了很大变化,新奥夜校可以变成一个让很多草根变成明星的平台,使得普通员工有机会向更多的人展示自己,这让我们很振奋。未来,我们会让内容更加精准化,细分栏目。

新奥夜校的直播平台,目前只针对企业内部员工。因为我们内部业务专家的分享与企业内部业务有一定关系,因此并没有对外开放。

目前,新奥E学是新奥集团内部最大的微信公众号,并且是新奥大学的学习入口,不同项目有不同的专区,还能找到学习资源。E学在2016年新开设了两个栏目,E学百灵鸟和E学原创,员工把他们的感想发表在E学上,鼓励员工做“百灵鸟”也就是主播,他们都在我们搭建的平台上展现自己独特的才华,并得到广泛认可。


企业大学帮助企业实现变革

李桂云:很多企业大学的规划界限很明晰,针对企业不同阶层会有不同的培训理念,新奥大学是否也是这样?

饶晓芸:我认为未来企业的发展会更扁平,更网状化,所以从开始的设计,我们就要顺应这样的变化趋势。事实上,在今天这个黑天鹅频发的时代,用固定的体系和路径无法跟上业务发展的脚步,自然也难以满足学习的需求。所以我们特别强调参与和迭代。比如新奥夜校,更多地是为了整个集团知识的流动。知识在流动过程中,通过被导入、被吸收、被诠释、被应用、被传播以及被再创造的使用,整个过程使得我们的文化逐渐变化,也使得我们的能力能够逐渐得到提升。我们收集数以千计的学员反馈,聚焦他们的真实需求,提供学习资源。

在我们的项目设计中,高层领导也要参与基层培训,并有自己的角色,不同角色被赋予不同的职责,这个职责是学习的职责。在学习中承担新的职责和角色,因为学习本身就是知识流动的一部分,这也就是教学相长。

我相信,越来越多正在经历转型变革的中国企业,首先需要认知层面的突破。企业大学的价值也会从传授企业内部熟知的管理和专业技能训练,拓展到转型文化的播种和塑造。正是这种启蒙的作用,帮助各级员工为企业的发展做好积极的准备。

行业在变化,对企业来说,需要有更强的开放性、包容性,只有这样,企业中的员工才可以更开放、更包容、更多元,这些特质可能和今天做的工作不一定直接相关,但会让企业保持持久的活力。所以,我们很多的项目设计,会把大家放在另外一个位置,需要扮演新的角色,让他自己看到、感受到不同,并愿意做出调整。

在过去的这些年,企业大学的建设过程本身实际上就是一个持续变革的过程。一方面指的是企业大学所承载的使命和职责,帮助企业实现转型和变革,同时,企业大学的从业者也会有非常大的转变:从原来单纯的讲师或项目经理逐渐建立产品经理的思维;从以前单纯关注内容转变为更看到平台的作用,利用平台扩展影响力和学习的效果,通过运营思维,使项目逐步向产品方向转变。

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